Dans beaucoup d’organisations où on doit apporter des changements à un grand nombre (typiquement des entreprises), les communautés présentent des possibilités souvent très complémentaires aux formes d’organisations classiques (départements, services, équipes, …).

Particulièrement, les communautés sont :

• Une FORME D’ORGANISATION QUI DÉMARRE TRÈS FLEXIBLE sans contraintes fortes sur les postes
• Une TRANSVERSALITÉ qui aide à constater les effets de bord et frontières du changement
• Un ESPACE D’EXPRESSION BOTTOM-UP, qui permet d’accéder à l’informel et l’officieux (sous réserve de sécurité)

Cet article s’adresse à la fois à

• toutes les personnes qui peuvent apprendre sur les sujets de conduite de changement en entreprise et sur le sujet des communautés
• toutes les personnes qui ont à transmettre sur le sujet, et qui peuvent prendre le temps d’offrir un regard critique et expérimenté sur le contenu, afin un jour de l’enrichir et l’améliorer vers une nouvelle version.

Il existe déjà de nombreux modèles pour gérer l’utilisation des dispositifs classiques de conduite du changement (consultants, documentation, phases de projet, implication des parties prenantes, …).

En revanche, l’usage de communautés transverses, plus flexibles, avec un potentiel informel plus élevé, n’est pas souvent formalisé expressément par rapport au changement.

Il existe des modèles sur les communautés de pratique, les communautés d’apprentissage, les communautés en général, mais assez peu lié à des communautés créées dans le but de soutenir un changement.

Le modèle Change Community Cycle ne cherche pas à modéliser les phases du changement d’organisation, ce sont des éléments déjà très présents dans la littérature (ADKAR, Kotter, etc…).

Le Change Community Cycle reprend une histoire simplifiée des cycles de changement pour raconter comment l’usage d’une communauté peut soutenir chacune des phases.

Dans un modèle ou l’autre, les phases peuvent avoir un ordre différent, ou être découpées différemment. Ici les phases visent plus à décrire la vie d’une communauté de changement que celles du changement qu’elle soutient.

Le travail important ici est de celui du lien entre état du changement activités et communautaires. Autrement dit : « ce qui se passe dans le changement » et « les activités et caractéristiques d’une communauté de soutien au changement » doivent être liés.

Une communauté de Change (prononcer « Tchenge » à l’américaine) ou de soutien au changement peut bénéficier de guide pour mieux cibler ses activités tout en écoutant ses membres.

Sujet du modèle

Le modèle Change Community Cycle s’intéresse à la vie des « communautés de changement ».

Il est donc supposé un changement dans une organisation (exemple : une transformation cuturelle ou technique dans une entreprise) et l’existence d’une communauté liée à ce changement (créé expressément, à l’initiative d’une direction ou mieux, de celles de futurs « transformés ».)

Objectifs du modèle

• Apprendre à prendre en compte l’état de la communauté pour décider de ses actions
• Apprendre à prendre en compte l’état du changement pour décider de ses actions
• Accepter les notions de vague de départ, de rapports de force avec l’extérieur, de tensions sur le temps investi

Quelques hypothèses

Ce modèle s’applique mieux sur des communautés portant 1 changement en particulier (plutôt que « le changement en général).

Dans la pratique il est rare d’avoir des sujets totalement monolithiques, ce qui invite à appliquer le modèle aux sous-groupes et sous-communautés.

Le modèle suppose aussi qu’il s’agit d’un changement « pratique » (qu’on peut découvrir au fur et à mesure, comme des pratiques et méthodes) et plutôt considéré comme positif par les personnes qui le portent. Il ne couvre donc pas tous les changements.

Il n’y a pas de temporalité liée à ce modèle, la suggestion est toujours de chercher à faire des cycles qui mettent en équilibre la capacité d’appropriation des membres (rallonge le temps de cycle) et le besoin d’avancer (raccourcit le temps de cycle).

Contenu

Chaque phase est décrite par 4 sections :

1. sa description générale,
2. ce qui se passe avec la communauté (tendance, comportement, …) habituellement lors de cette phase
3. Des idées d’actions à faire avec les membres dans la communauté même
4. Des idées d’actions à faire autour de la communauté (avec les parties prenantes ou d’autres communautés par exemple)

Le terme « On » désigne par la suite les membres de cette communauté de changement.

Le terme « Sujet » désigne par la suite l’objet nouveau apporté par le changement (pratique, méthode, culture, …). Par exemple : L’agilité, l’entreprise apprenante, etc.

Le terme « temps personnel » est mis en opposition au « temps professionnel » pour qualifier la légitimité perçue des moments communautaires auprès des obligations professionnelles. S’il s’agit d’une communauté dans un cadre non professionnel, on peut assimiler « professionnel » à « officiel » en opposition à « particulier ».

Personne ne sait ce qu’est le sujet même du changement.

C’est difficile alors d’avoir envie d’en savoir plus.

État et demandes des membres

Temps investi

A ce stade, on considère que la majorité des membres investissent leur temps personnel (pause, temps de vide), plutôt qu’un temps officialisé ou sanctuarisé.

Vague de départ

Si la communauté a été construite sur une autre base que le volontariat et l’intérêt, il y a de très grandes chances de rencontrer une vague de « départs » de personnes qui n’ont jamais demandé à être membres.

A ce stade, la clé est de déclencher suffisamment d’ouverture et de grands repères pour commencer à engager la curiosité.

Les actions sont suggérées sont donc :

• Des présentations ou contenus qui sortent du cadre local (par exemple avec des exemples lointains et très positifs d’application du sujet) ou du cadre temporel (par exemple avec de la veille, de la prospective). C’est aussi par cette différenciation avec le quotidien et l’insistance sur « le fait d’en être loin » qu’un sentiment d’urgence peut naître
• C’est un très bon moment pour faire des introductions au sujet dans des cadres narratifs externes fictifs (et simplifiants). Les Serious Games sont plus pertinents à cette phase d’inspiration qu’aux phases suivantes.

Le sujet est inconnu AUSSI à l’extérieur de la communauté, et la logistique de la communauté de changement se lance à peine.

• Vous pouvez collaborer avec d’autres communautés pour faire connaître le sujet sans avoir à tout recréer de zéro
• C’est le moment de discuter avec des sponsors et décisionnaires « passionnés », qui partagent des mêmes convictions mais qui n’ont pas les moyens, malgré leur pouvoir, de porter seuls le changement. En revanche, ils peuvent être des contacts clés à prendre, et seront probablement ravis de contribuer plus tard.

On a une vague idée de ce que serait le changement.

Il y a à la fois de la crainte d’implication et crainte de ne pas être impliqués

État et demandes des membres

Le sujet est mieux compris, ou au moins débroussaillé, mais il reste toutefois un objet lointain. Craintes, espoirs, sont mêlés, et les membres souhaitent probablement qu’on prenne en compte leurs réalités locales. Ils ne peuvent plus se contenter d’inspirations, de théorie, et certains sont prêts à dégainer le « chez nous cela ne marchera jamais »

Temps investi

Toujours du temps personnel pour la majorité, mais l’impact « hors temps personnel » et l’implication sur la suite permet d’investir du temps plus officiellement.

Vague de départ

Les personnes qui n’étaient là que par curiosité personnelle et ne se sentent pas concernés du tout vont probablement quitter votre communauté à cette phase.

A ce stade, les réalités locales reviennent dans la balance et il est important de les considérer proprement.

C’est le moment de faire par exemple :

• Des ateliers « What’s In It For Me ? » où chacun peut projeter et partager ce qu’il a à gagner à à perdre avec ce changement
• Des ateliers SWOT pour considérer le sujet collectivement
• Des ateliers de Design Thinking, particulièrement les parties Empathize et Ideate.
• Des modélisations des cas d’usages actuels et courants, « pré-changement », avec par exemple des Value Stream Map. Cela permet de mieux détecter les futurs emplacements du changement.

C’est également dans cette phase de partage du contexte de chacun que la connaissance mutuelle entre les membres se développera. Vous pouvez alors enchaîner sur des session « team building » (courtes) où les membres apprennent aussi à se connaître personnellement.

Dans cette phase de collecte, c’est l’opportunité d’aller rechercher des soutiens extérieurs : nouveaux sponsors déduits de l’analyse SWOT par exemple, autres communautés aux intérêts communs clairs (au delà de leur gentillesse d’accueil).

Vous pouvez disséminer des ambassadeurs « détectives » (ou éclaireurs ou scouts) à la recherche d’informations et contextes clés à collecter.

On a une idée plus claire de ce que seraient les résultats du changement.

Il y a une différence entre les ambitions et l’état de pratique réel (qui est quasi nul)

État et demandes des membres

A ce stade, les réalités locales ont eu un premier tour de collecte, et la projection par les membres est meilleure. Attention à ne pas faire stagner trop longtemps dans la projection sous peine de frustration et de « pétard mouillé ».

Les membres demandent probablement à passer à l’action, même si dans leur agenda il reste difficile d’engager beaucoup de temps.

Temps investi

La grande difficulté de ce stade est de jouer avec les trois contraintes :

• l’investissement de temps repose encore sur du temps personnel (l’officialisation du temps n’étant pas encore facile
• Il y a besoin d’encore plus de temps qu’avant pour apprendre à passer à l’action
• Les sujets et activités commencent à être vraiment beaucoup plus « professionnels » et il semble injuste d’y consacrer du temps personnel

Vague de départ

Une vague de départ courante à ce stade arrive avec l’arbitrage entre le besoin temps nécessaire pour passer à l’action et l’usage du temps encore personnel. Ceux qui ne se sentent pas concernés tout de suite ou pour qui les activités communautaires semblent trop désavantageuses partent à ce moment là.

C’est le stade des « débutants dans la pratique », donc on peut privilégier très naturellement les activités pour débutants :

• • La mise en place de FAQ (foires aux questions)
  • La découverte ensemble de tutoriels de base pour oser se lancer ensemble
  • Les sessions de questions / réponses

C’est aussi l’occasion pour les membres de se connaître « sur le terrain », on peut alors commencer à développer des pratiques de Shadowing (une personne observe une autre dans le contexte du quotidien).

Si vous mettez en place un programme d’ambassadeurs, ceux-ci auront un rôle de professeurs ou d’instructeurs, pour mettre en application des choses simples.

Maintenant qu’il ne s’agit plus de collecte mais de passer à l’action, les apprentissages proposés par la communauté entrent en concurrence avec tous les autres apprentissages et projets déjà engagés et planifiés.

C’est donc une phase de « lobbying », ou de défense des intérêts, de promotion comparative, d’argumentation pour « remonter » dans les priorités.

Les autres communautés, qui sollicitent également du temps personnel, peuvent commencer à identifier une forme de menace pour elles. A vous donc d’aller chercher des synergies en termes d’apprentissages à leurs côtés pour réduire les chances de conflit diplomatique.

On a une première idée de ce qu’est le changement en pratique.

Il y a maintenant la découverte des résistances, freins et obstacles à franchir

État et demandes des membres

C’est la fin de la « lune de miel ». Ce qu’on a pratiqué en communauté se confronte à la complexité et à la difficulté du terrain, on découvre alors toute la réalité de cas non idéalisés à des fins de formation.

Les grands discours d’inspiration peuvent paraître irréalistes voire hypocrites à ce stade, et les membres peuvent se sentir perdus (début de la baisse dans la courbe Dunning Kruger).

La remise en question est donc dominante dans cette phase, les membres peuvent alors demander à valider la valeur du sujet, à affiner les usages, et à se sentir accompagnés à travers les difficultés.

Temps investi

Le temps investi pour pratiquer le sujet est professionnel, celui pour absorber le choc, souffler, compenser les difficultés, est souvent personnel.

La communauté commence à devenir un passage normal et légitime dans le chemin des membres encore présent.

Vague de départ

Face à la réalité et tout ce qu’elle demande pour pouvoir « passer le cap », et tenir des pratiques le temps qu’elles deviennent des habitude, la vague de départ probable à cette phase est celle liée à la difficulté « ça ne vaut pas le coup de traverser tout ça maintenant, j’attendrai que le sujet devienne obligatoire ou vraiment inévitable« 

Il est temps de creuser la pratique au-delà des basiques pour pouvoir munir les membres d’outils utilisables en situation réelle. C’est le temps des activités plus fines, plus subtiles, peut-être plus contextuelles et moins généralisables ailleurs.

Vous pouvez donc par exemple proposer :

• Des Dojos plus avancés
• Des revues de travaux entre pairs
• Des groupes de soutien mutuel, d’intervision, de co-développement
• Des boîtes à idées plus fines
• Des modélisations plus réalistes des cas d’usages locaux mis à jour avec le sujet du changement (Value Stream Map)

Les membres traversent des difficultés, et c’est à cette phase que les liens de solidarité peuvent être très forts. Il devient alors plus facile d’organiser :

• Des moments de relâchement (sorties, …) ensemble
• Des équipes de soutien, des cliniques thématiques
• Un système de mentoring

Dans cette phase qui peut stagner pendant un moment, des soutiens peuvent vous quitter ou vous oublier.

A votre tour d’être potentiellement dépriorisé dans l’instantané : c’est aussi un choc de la réalité en soi. Pour équilibrer cet effet, c’est le moment de publier vos premières mesures de performances, vos premiers résultats locaux encourageants, vos indications plus étayées sur le succès possible du changement.

Les relations avec les autres communautés peuvent s’améliorer en ralliant des communautés qui n’ont pas assez pour survivre seules, et sont disposées à plus de concessions qu’à leur apogée.

Le rôle des sponsors à cette phase est primordial, car ce sont eux qui protégeront la communauté dans cette traversée du désert.

On a mieux compris comment surmonter les défis.

Les réussites récentes doivent maintenant surmonter le défi du temps et des aléas.

État et demandes des membres

La patience et la résilience ont fini par mener le sujet et la communauté au succès. Une nouvelle confiance en soi et en le sujet se développe dans la communauté, qui a plus de recul également.

Des excès de confiance en soi peuvent arriver à cette période, et l’envie de se reposer sur ses lauriers arrive également. Le changement peut être perçu comme étant « en bout de course » et on peut s’imaginer que les habitudes en place vont le terminer naturellement.

Certains membres commencent à avoir envie d’en faire plus ou d’aller encore plus loin.

Temps investi

Le temps investi dans la communauté est devenu une habitude.

Les créneaux horaires ont trouvé leur place dans le temps pro et peut commencer parfois à s’étioler sur le temps personnel. En effet, le temps personnel peut avoir été réservé pour la curiosité et l’attrait de la nouveauté, qui ne sont potentiellement plus les sentiments vécus par les membres.

Vague de départ

« C’est fini, il n’y a plus rien à voir ou à découvrir ». Avec un passé très riche en rebondissements, le futur peut sembler moins attrayant et plus routinier, ce qui mène à une vague de départ de membres motivés par l’action et le défi, et qui n’en voient plus dans la communauté pour l’instant.

C’est la phase des 20 derniers % de la valeur qui font 80% de l’effort, et il serait souvent dangereux de se croire à l’abri dans cette phase.

Les succès n’ont pas encore tenu l’épreuve du temps ou d’aléas nouveaux, et une dose d’effort est encore nécessaire malgré les réussites.

Vous pouvez donc par exemple proposer des activités telles que :

• L’abandon ou la fermeture officielle des activités qui ont le moins de valeur, même dans le confort du succès.
• L’établissement de règles d’usages locales à propos du sujet (normes, bonnes pratiques, …)
• La cocréation de parcours d’apprentissages liés au sujet
• La mise en commun de productions de la communauté
• Les retours d’expérience « globaux » du début à la réussite
• Un point sur les difficultés restantes
• Quelques brainstormings sur les suites possibles du sujet
• Les  ambassadeurs peuvent jouer le rôle d’auditeurs de qualité sur le sujet, maintenant qu’ils ont du recul

Au niveau de la vie collective membres, des célébrations officielles peuvent répondre au sentiment de mérite et poser de bons souvenirs après une phase difficile.

Les réussites se font rarement seules, et il est temps de faire des remerciements officiels.

L’occasion d’organiser « un mot des sponsors » peut également se présenter, et la communication sur les réussites , expériences, et résultats mesurables peut trouver son public.

Des curieux autour de la communauté peuvent demander des retours d’expérience, des conseils, des pratiques. 

On a une idée de l’effet du changement chez soi.

Il y a maintenant les opportunités de d’apporter ces impacts positifs au-delà du périmètre initial.

État et demandes des membres

Avec un travail de structuration et de pérennisation du sujet, les membres de la communauté peuvent être considérés comme expérimentés de ce changement.

Une partie des membres peuvent se montrer critiques de « l’avant changement », la flexibilité dont ils ont fait preuve en début de changement peut s’être transformée en rigidité après les épreuves.

Une demande qui peut arriver à ce stade est de pouvoir aller plus loin que la communauté et le périmètre initial du changement.

Temps investi

Avec la mise en place du sujet de changement et sa réussite, le temps investi par les membres est de plus en plus considéré comme professionnel ou au moins comme officiel.

Vague de départ

Tous les membres n’ont pas vocation à rester dans une communauté sans grand projet futur. Et si le projet futur concerne l’extérieur de la communauté (évangélisation, offre de services, etc), cette modalité de devenir intervenant plutôt que spectateur consommateur peut créer une vague de départ.

• Avec l’expérience fortifiée de la communauté et le filtre des vagues de départ qui n’y laisse que les plus motivés par le sujet, les conditions sont réunies pour de nouveaux projets (ou même une grande vision) à propos du sujet.

Vous pouvez par exemple vous préparer à intervenir au delà de vos murs avec :

• La formalisation d’une offre de services
• La création d’un référentiel des membres et de leurs compétences intéressantes pour le sujet à l’extérieur de la communauté
• La définition de certification locale
• La « prospection » ou la mise en relation avec des départements qui envisagent le même changement
• La mise en relation avec des communautés qui sont dans des phases moins avancées pour le même changement

Avec les capacités développées dans la communauté, il peut être intéressant de mettre en place des projets communs.

C’est aussi le moment de la prospection au delà des murs, de faire des portes ouvertes, des événements de promotion, des événements de rencontres entre plusieurs communautés travaillant sur le sujet dans des contextes différents.

Se confronter de nouveau à l’altérité et aux défis peut redonner de l’entrain aux membres et approfondir leurs expertises. Des cas d’interventions considérés comme trop difficiles auparavant peuvent de nouveau apparaître comme des opportunités.

On a une idée de comment s’impliquer dans ce changement.

Il y a peut-être conflit de priorité avec les autres engagements en dehors de la vie de la communauté.

État et demandes des membres

Les membres ont structuré leurs interventions et ont des chances d’être beaucoup plus pragmatiques et concrets que dans la contemplation ou l’enthousiasme aveugle. De nouvelles idées peuvent émerger autour du sujet du changement, et il peut être difficile de relancer une dynamique forte autour d’un sous-sujet.

Par ailleurs, certains membres peuvent se questionner sur la pérennité de leur effort et se demander si leur intervention durera dans le temps. Cela serait dommage en effet qu’après tout ce temps et ces efforts, rien ne dure et que le changement régresse.

Temps investi

Le temps personnel investi par les membres peut se réduire du fait que la communauté n’aide plus les membres à « respirer » de leur travail quotidien : elle peut être devenue leur travail quotidien. Lorsqu’une communauté perd de son caractère facultatif, elle représente moins les choix de ses membres et ces derniers peuvent ne plus s’y identifier.

Vague de départ

La communauté était jusqu’à présent une aventure, pour y rester il faut très probablement qu’elle se rapproche d’une vocation. Face à cette épreuve, une partie des membres pour qui le sujet n’est pas une vocation en soi peuvent passer à autre chose, une fois que toute la liberté, la construction et l’amusement créatif est parti pour donner places à des règles et normes.

Cette phase peut souvent être négligée, or c’est celle de l’inscription du sujet dans les habitudes. C’est dans cette phase que le sujet peut ne plus l’objet d’une conduite du changement, mais bien une habitude installée, ce qui serait un signe de réussite de cette conduite.

On peut alors chercher dans cette phase à fortifier le sujet dans l’organisation (et pas uniquement le contenu) pour qu’il ne dépende plus d’un temps personnel volatil de membres motivés, mais d’une viabilité autre.

Les actions qui pourraient être utiles à cette phase seraient par exemple :

• L’officialisation d’une partie de la communauté en tant qu’équipe pour que les tâches soient officiellement dans un temps professionnel arbitré comme les autres
• Les demandes de mise à jour des fiches de poste
• La participation de la communauté aux recrutements
• La participation de la communauté aux systèmes de progression dans l’organisation
• La transmission de l’expérience de la communauté et du sujet à d’autres communautés
• La production de documentation officielle, considérée comme la référence
• Un système de rôles officiels plus riche que le simple « ambassadeur » fourre-tout

Les actions de cette phase sont beaucoup autour de la communauté. En termes de sponsors et de relations avec les autres communautés, on peut également penser à :

• La création d’une nouvelle direction
  
• L’officialisation d’une ligne budgétaire protégée et dédiée au sujet
• L’intégration du sujet dans la communication officielle de l’organisation
• Le développement d’organisations (d’une forme différente de la forme  communautaire) explicitement dédiées au sujet

Le modèle Change Community Cycle a ses limites, notamment dans l’ordre des phases (même s’il se concentre surtout sur la correspondance « phase » « actions »), et également dans les hypothèses faites sur la vie des membres de communauté aux différents moments du changement.

Toutes les phases n’arrivent peut-être pas exactement dans l’ordre du modèle, la communauté peut péricliter en plein milieu du cycle ou même régresser si elle ne réussit pas sa réponse tactique par exemple.

Comme tous les modèles utilisés dans #OpenSeriousGame et la méthode #OSG, il est issu d’une approche empirique et heuristique, et destiné à évoluer : changer la description des phases, ajuster les correspondances, etc. Il est important de continuer à clarifier les limites pour mieux maîtriser l’usage.

Le but reste toutefois le même : pouvoir décider des actions à faire pour une communauté liée directement au changement apporté, qu’elle soit communauté de pratique, métier, d’apprentissage ou autre.

La remise en cause argumentée et constructive aide à apprendre et à préparer les prochaines versions, et nous serons heureux de bénéficier de retours quant à ces modélisations.

Vous avez peut-être découvert cet article avant de découvrir le jeu Change Community Cycle.

Le modèle Change Community Cycle a d’abord été créé à l’occasion de la création de ce Serious Game, afin de donner un cadre narratif cohérent aux participants à qui on demande d’imaginer des actions communautaires. Bien entendu, il est inspiré de nombreux retours de praticiens des communautés de changement, et peut être découvert par l’angle actif plutôt que par la lecture.

Vous trouverez ici le jeu « Change Community Cycle »

A travers les différentes activités, les membres de la communauté de changement passent à travers les différents premiers rôles de la méthode #OSG.

Les membres qui arrivent à aller au delà de la curiosité pratiquent, puis sont capables de mettre en avant les avantages et inconvénients quand ils ont vraiment expérimenté. Certains peuvent développer un goût à co-animer des événements avant de pouvoir en mener l’animation.

La pratique de l’animation amène la capacité à améliorer les contenus puis à en créer. Réunir les personnes autour de ces contenus forme à la gestion de la communauté.

Les membres ayant développé des compétences de transmission ont beaucoup de possibilités d’intervention. Le schéma ci-contre montre où sont les interventions les plus évidentes pour chaque rôle. La clé ici est que chaque membre développe la capacité à emmener certains autres membres dans le sujet, créant ainsi un système vertueux.